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零售商與供應(yīng)商關(guān)系如何平衡
零售商與供應(yīng)商關(guān)系如何平衡?
——麥德龍和家樂福的供應(yīng)商文化比較啟示
將供應(yīng)商當成還是敵人？生存決定生存，兩個歐洲最大零售公司在中國的結(jié)果也迥異。麥德龍和家樂福在中國交出了不同的答卷。麥德龍現(xiàn)在是全球第五，歐洲第三大的跨國零售企業(yè)，去年全球營業(yè)額為510億歐元，麥德龍在歐洲的業(yè)務(wù)非常。然而在中國，從1995年進入中國以來，持續(xù)虧損，連續(xù)兩年虧損額超過2000萬歐元，而且這一虧損還在繼續(xù)。
1995年，麥德龍在剛進入中國時還號稱是全球第二大，歐洲第一大的零售企業(yè)，現(xiàn)在卻是全球第五、歐洲第三的零售企業(yè)。相反，如今，家樂福則上升到了全球第二，歐洲第一的零售企業(yè)。
我們來看看他們的答卷。
麥德龍的企業(yè)使命宣言是為專業(yè)客戶和商業(yè)客戶服務(wù)的現(xiàn)購自運制商場。麥德龍以盡可能低的價格，為專業(yè)客戶提供高質(zhì)量的商品和商業(yè)方案。
從麥德龍奉行的企業(yè)文化中，我們可以看到，麥德龍兼顧了股東、供應(yīng)商、員工和的利益，的確是不錯的企業(yè)文化，然而，它恰恰忽視了中國的國情。比如在與供應(yīng)商打交道方面，與供應(yīng)商雙贏合作。
我們從供應(yīng)商處了解到：沃爾瑪，麥德龍是供應(yīng)商最的零售企業(yè)，而家樂福是供應(yīng)商最討厭的零售企業(yè)。沃爾瑪，麥德龍都把供應(yīng)商當作合作伙伴，收取最低的費用，結(jié)賬最及時；而家樂福則把供應(yīng)商當作頭號敵人，不斷地收取各種費用，結(jié)賬時設(shè)置很多障礙。
那為什么實際經(jīng)營結(jié)果是沃爾瑪、麥德龍在中國持續(xù)虧損，而家樂福則實現(xiàn)了贏利呢？原因在于，連鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商實現(xiàn)雙贏的愿望，實際上是供應(yīng)商單贏的結(jié)局。國內(nèi)的許多供應(yīng)商與國外不一樣，他們法制觀念不強，誠信度不高。所以不能簡單地把他們當作合作伙伴，而應(yīng)該當作頭號敵人，不斷地收取費用。盡管供應(yīng)商對家樂福怨聲載道，他們?nèi)匀辉诤献鳎壹t火。麥德龍企業(yè)使命描述中：可能低的價格，為專業(yè)客戶提供高質(zhì)量的商品和商業(yè)方案。但是在中國的現(xiàn)實情況下，如果按照這種企業(yè)文化，可能只是一句空話，如果不壓迫供應(yīng)商，供應(yīng)商根本不會將產(chǎn)品以最低的價格進入麥德龍。
而家樂福的員工手冊則充分體現(xiàn)了它“以供應(yīng)商為敵”的企業(yè)文化。盡管冗長，但絕對適用。
在這種經(jīng)營哲學(xué)的影響下，家樂福的采購人員在與供應(yīng)商的談判中表現(xiàn)得十分強硬。上海炒貨協(xié)會與家樂福在合作過程中難以忍受高額的各種費用而停止向家樂福供貨，最終結(jié)果，上海炒貨協(xié)會不得不向家樂福供貨。結(jié)果是顯而易見的，家樂福在中國實現(xiàn)了贏利。
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